民营企业管理：中国民营企业生死存亡的管理之坎
2005-10-20
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一、民企的管理进程
民企初创时，除了极少数是个人出资外，绝大部分是召集邻里或朋友，或亲戚共同出资办起了企业。企业第一阶段的管理工作全部由出资人(股东)来完成，大家都以创业为主，不分你我，企业里的事谁想到了谁做、谁有空谁做。当企业长成一定模样之后，基于当时的环境好投资好挣钱，很多股东在挣到了钱、学到了经验、看准了新项目后，又独自办企业去了。这样，股东对企业一些具体的事情已顾不过来了，这时股东自然而然地找来亲戚帮忙，这可以称是民企管理的第二阶段。而问题也从这时开始产生了，基于股东认为自己对亲戚了解、对亲戚放心，这种亲情主导选择的结果，股东对亲戚放权了，被委任为代表的亲戚也敢放手干，退一步讲，股东认为真出问题了，肥水也不流外人田，对亲戚多了一份包容，许多亲戚也确实没有“客气”。这种情况下，股东的亲戚就形成了公司权利核心的包围圈，这些人挡在了外界与老板(股东)之间，会造成老板股东对企业内部情况和外界真相长时间失察。民企的这种管理模式会维持很长一段时间，只有到了企业里的众多亲戚之间，出现权力争夺和利益纷争公开化的时候，老板和股东们才会重新审视企业的用人问题。再加上这时候，企业外部竞争压力也逐步增大，对企业经营管理水平也提出了更高的要求，企业的发展战略、市场战略、品牌战略、企业文化、专业化管理、规范化管理等等问题，都摆在了民企老板的面前，内忧外患不断困扰着老板与股东，直到老板与股东共同确认，靠自己或亲戚已经没办法做好这些事情时，民企才会下决心聘请职业经理人，这是民企管理进程的第三阶段。第三阶段的时间一样很长，民企从愿意聘请职业经理人到能够发挥职业经理人的真正作用，还需要好几年的磨合和学习。
二、现阶段民企老板对企业管理的认识
可以说真正的职业经理人时代还没有来临，或者说没有普遍来临，原因是许多民企的经营管理，目前还没有到内外交困的时候。而眼下的民企老板如何看待企业管理呢？有些民企老板认为企业有挣钱就说明有好管理，老板们拒绝承认存在遇到好机会、好行业、好产品或政策好漏洞等偶然因素；也有些民企老板打心底认为管理不重要，认为管理是读书人的文字游戏，甚至数落读书人不会干活却善于捆梆他人手脚和处处设置障碍；也有老板直言管理部门不是创造效益的部门，只有生产、销售部门才是创造利润的单位；也有老板认为管理很简单，做管理的“闲人”不必要那么多，又是开会，又是培训，又是出制度又是查落实等等，全是在做虚的事情。相反，这些老板对管理的要求是，机器不要停着、工人不要闲着、管理不要坐着，老板只要看到大家一片忙碌心里就踏实，看到大家“闲着”心里就反感。对于材料堆积如山、仓库里堆满滞销的产品，而一边还在继续生产、客户不断退货、不良率居高不下、货款收不回、设备异常坏、员工工伤一年上千起、员工间打架不断等等之事---，视而不见。有些地区民企与外企共存，外企生意好、外企工资高、外企五天制、外企加班有钱、外企的管理很“闲”、外企不偷税、外企买保险、外企员工都是初高中毕业、人们挤破头要进外企等等，这些事，许多民企做不到，但就是不愿去正视这种现实、研究这种差别，而是别人提起这事就烦，死爱面子，更别提能虚心去借鉴了。
就像部分民企倒在了“市场之坎”一样，也将会有一些民企死于“管理之坎”的，这两种死法不同的是，产品没有市场的死是急性病死，而企业疏于管理的死则像癌病之死，是健康细胞慢慢被侵蚀，而前期又不易发觉，到一旦发觉时又难以挽救的死。企业因管理而死，也会像许多癌病患者到临终都不知自己死于何故。曾有一家民企，是国家一档大型乡镇企业，是省级著名商标和名牌产品，是省级领导每年必要光顾的代表性企业，直到有一天，老板才真正发现集团属下农村信用社尽是死帐，全国产品经销点尽是坏帐，自己平时所看到的成本报表全都经过别人脱水，整个企业实际上就自己一人在忙乎，这时候，已经来不及了。
三、加快健全职业经理人队伍
以上我们从民企自身的原因，分析了民企经营管理隐含的危机，而我国职业经理人市场的发育迟缓，又进一步增加了民企跨越管理之坎的时间风险，因此，加快健全职业经理人市场，是政府、民企及职业经理人的共同任务。政府要做立法规、搭平台和引方向方面的工作；民企要提高对职业经理人的诚信度和信任度，尊重、授权、包容职业经理人，建立公平公正的合作关系；职业经理人要提高自身职业道德水平、增长才干、提升承受力、增强创业心态、消除享受思想、自觉将自己从打工角色调整为老板角色，同样有利于促进职业经理人市场成熟。
我们不排除少数民企已经非常重视管理，而且已经通过管理获得了巨大效益，也通过完善的管理体系为企业构筑了永续经营的基础。但我们更关注的是那些对管理还认识不足的、没有意识到疏于管理会带来灾难的民企，希望他们有备无患。
来源：中国管理传播网
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